市場分析2 - 價值曲線分析、價值創新－Jay的商業筆記

要想在競爭中脫穎而出，最大限度的體現產品價值，就需要我們對產品價值進行深入分析。而價值曲線就是直觀的通過視覺衝擊，描繪產品在市場上體現價值的主要元素，綜合分析企業自身以及競爭對手、調整企業發展戰略的一種分析工具。

這種方法不僅要求顧客作出評價，還要求內部員工和管理人員作出評價，通過價值曲線的分析，能夠更好地認識企業自我狀況、了解競爭對手、清晰對手差異和確定公司的發展戰略。

價值曲線法的步驟

前提 - 準確找到目標用戶

因為整個方法的出發點，都是根據你的目標用戶來的，不同用戶感知到的因素可能截然不同的。沒有準確找到目標用戶，畫再多的價值曲線也沒用。

1. 確定行業內顧客感知服務質量的關鍵因素

　　各個行業之間，顧客對於"服務質量"感知到的"關鍵因素"是不同的，比如，對於飯店行業，它的關鍵因素一般有：價格、房間安靜程度、衛生、床的質量、房間的設備和舒適度、服務員的服務水平、房間大小、大堂裝修、建築美感、飲食等；而對於航空公司來說關鍵因素則有：安全性、價格、機型、空姐儀(長)表(相)等等。

2. 設計問卷進行市場調研，讓顧客給自己(如果有)或競爭對手的各個因素打分

　　在這個步驟中，確定自己的主要競爭對手，並把每個關鍵因素列於調查問卷中，設計0~10分或0~5分的分數級距，讓顧客(員工/同伴也行)能根據自己的期望和要求給各個因素評分，這樣的目的是為了找出大多數顧客普遍認為重要/不重要的因素或多餘的因素。最後問卷最好要設計兩個開放性問題：

您認為還應當提供哪些重要的服務項目?
您認為應當去掉哪些冗餘的服務項目?

3. 進行分數加總，畫出價值曲線

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以太陽馬戲團為例

4. 評價價值曲線，提高顧客感知的服務質量

　　通過分析和評價價值曲線，找出三個分數最高的因素和三個分數最低的因素，說明在顧客感知的服務質量中，他們分別是最重要的三個屬性和最不重要的三個屬性，於是，企業就可以通過淘汰、創建某些屬性、將某些屬性減少，或者提升到行業前所未有的水平，將這些因素重新組合運用，突破原有的價值曲線，讓服務更加符合顧客的期望和要求，提高顧客感知到的服務質量。

企業也能通過價值曲線，找到自己企業的競爭優勢或劣勢，從而確定自己企業/產品的未來戰略方向。

5. 必須持續監控、創造新的價值曲線

　　一個企業一旦通過價值曲線評價方法創造了新的或更高的價值曲線，那麼競爭者遲早都會試著模仿。為了保住自己辛辛苦苦爭取來的顧客們，企業最後都有可能陷入一場為了取勝的競爭中，為佔領市場份額所困擾，於是，公司就可能陷入傳統上我們稱為"戰略邏輯"的陷阱。(戰略邏輯有空再寫篇文章解釋囉~~)

　　因此，動態地應用價值曲線評價方法，也就是持續監控價值曲線是非常重要且必須的，因為它可以讓一個公司在從目前提供的服務中，在仍然能夠獲得巨大利潤時，就及早看到並藉由改善或創造服務，對服務質量再做一個提昇。

同時不斷創造新的價值曲線，能夠更加地幫助企業/產品不斷完善、提升其服務質量，更達到不斷的服務創新。

價值曲線法的邏輯來源 - 價值創新

1. 幫助突破原有的服務

　　很多企業認為他們的企業優勢或者競爭優勢是天生的、固定的，但若我們利用價值創新的邏輯來看，我們就是要在某一個或多個"價值"上，突破創造出以往沒有的服務質量，讓這些屬性成為我們最大的競爭力來源，甚至創造一個獨特的競爭力優勢。

2. 確定策略焦點

　　這個能讓企業不去盲從市場的某種大流而追尋其中一種屬性，甚至陷入惡性競爭，而能找到自己獨特的戰略方向，確立自己企業或產品的價值。比如美國的CNN電視台，它在過去其他美國電視台找大牌主播的競爭中，將自己區別脫離出來，它不加入這場找大牌的遊戲，而是改為一天24小時報導全球即時新聞。結果CNN不僅躍居全球性新聞報導的領導者（以及創造了全世界的新需求），而且還能以一般電視網新聞每小時所需成本的五分之一，製作出24小時的即時新聞。

思愛普（SAP）副董事長哈索．普拉特納（Hasso Plattner）曾說：「我對我們公司是否優於競爭者，並不感興趣。真正的考驗是，即使我們對產品不做任何行銷，大多數顧客仍會指定購買我們的產品嗎？」

3. 顧客的需求

　　許多企業都靠著留住與擴張客層，以追求成長。這常會導致產品或服務的區隔更為精細，與更大程度的客製化，以符合各種特殊需求。價值創新依循不同的邏輯，沒有把重心放在顧客間的差異，而是建立在顧客重視的各項特色中強而有力的共通點上。法國雅果旅館集團（Accor）高階主管的說法是：「我們把重心放在能結合顧客的事物上面。只看顧客的差異性，你往往會忽略最重要的事物。」價值創新者相信，假如能得到大幅提高的價值，大部分的人都會把差異性拋在一邊。這些企業瞄準的是市場的核心，即使這麼做會失去某些顧客，也不改變。

4. 資產和能力

　　許多公司根據他們現有的資產和能力來評價商業機會。他們會問，在我們現有的條件下，什麼是最適合我們做的? 與之相對，價值創新者會問,如果我們重新開始，會有什麼結果? 這就是英國威京集團在20世紀80年代後期對自己提出的問題，當集團提出建立音樂和娛樂的超級商場時，該集團已經在英國擁有一個頗具規模的小型旨像連鎖商店,超級商場無疑將會給順客帶來一個巨大的顧客感知服務質量的質的飛躍。考慮到這些小商店的能力不足以抓住這個機會，公司決定賣掉整個連鎖店：就像威京集團的一位主管所說的：“我們不能讓今天我們所做的成為我們明天制勝想法的條件,我們採取的是一種抹殺過去的做法”。

5. 經營的範圍

　　一般地,每個行業都是在一定的範圍之內為蹶客提供服務的，行業中的企業都是在這一範圍之內進行競爭,爭相為顧客提供更高感知服務質量的服務，而價值創新者通常跨越這些界限，他們考慮的是解決問題的總體方案是什麼。我們企業提供的服務處於顧客整個解決方案鏈的什麼位置，我們在服務提供中強迫顧客作出了哪些妥協？通過對顧客解決問題的整個力案鏈的調查分析和評價，來尋求解決顧客感知服務質量的主要問題。即使這種做法超出了我們的經營範圍，將我們帶進一個新的行業。價值創新者並不接受行業所定義的應該做什麼和不應該做什麼的限制。